استراتژی های مدیریت برای دانش شخصی و سازمان

استراتژی های مدیریت برای دانش شخصی و سازمان

Management strategies for personal and organizational knowledge

در این مقاله مسئله تفکر استعاری در نظریه سازمان و توسعه مدیریتی مطرح و در این راه درباره خطرهای تفکر درچارچوب استعاره هشدار داده می شود. مفهوم سازمان یادگیرنده در یک چنین بستری مطرح و برخی چالشها و الزامات برای توسعه مدیریتی بحث و بررسی می شود.

کلید واژه ها: ۱٫ مدیریت تغییر ۲٫ سامان یادگیرنده ۳٫ توسعه مدیریتی ۴٫ استعاره ۵٫ تحول سازمانی .

عنوان مقاله: استراتژی های مدیریت برای دانش شخصی و سازمانی
مولف/مترجم: آدریان کار – سیاوش مریدی, مشاور گروه تحقیق سازمان مدیریت صنعتی

وضعیت: تمام متن
تهیه و تنظیم: انجمن علمی مدیریت www.modirs.ir

در این مقاله مسئله تفکر استعاری در نظریه سازمان و توسعه مدیریتی مطرح و در این راه درباره خطرهای تفکر درچارچوب استعاره هشدار داده می شود. مفهوم سازمان یادگیرنده در یک چنین بستری مطرح و برخی چالشها و الزامات برای توسعه مدیریتی بحث و بررسی می شود.

کلید واژه ها: ۱٫ مدیریت تغییر ۲٫ سامان یادگیرنده ۳٫ توسعه مدیریتی ۴٫ استعاره ۵٫ تحول سازمانی .

بحث را با نکته ای فلسفی درباره کاربرد زبان درنظریه سازمان و توسعه مدیریتی آغاز می کنم . مادر تلاش خود برای بیان چگونگی درک فرایندهای سازمانی و اقدامات مدیریتی از تمثیل ، استعاره ودیگر اشکال گفتار استفاده می کنیم . در این اواخر به نحو گسترده ای از این موضوع حمایت شده است که ما استعاره را به عنوان ابزاری برای اکتشاف ،درک ، تغییر سازمان و فعالیتهای مدیریتی به کارمی بریم . اثر مورگان ۱″،۲،۳،۴،”۵ به احتمال زیادشناخته ترین متن در این زمینه است . وی در کتاب خود با عنوان پندارهایی از سازمان ، پیشنهاد می کند که یکی از استعاره هایی که می توانست به نحوسودمندی به کار گرفته شود، عبارت است از درنظر گرفتن سازمان به گونه ای که سازمان همچون مغزعمل می کند و ظرفیتی مشابه آن دارد. به این ترتیب فرد ممکن است به این نتیجه برسد که ساختارها وفرایندهای سازمانی چگونه طراحی شوند تاجریان گردآوری پیامها و اطلاعات به گونه ای باشدکه تصمیم گیری را تقویت کند. همین طور، شاید، فرددر طراحی ساختارها و فرایندهای سازمانی ، به این نتیجه برسد که چگونه می توان سازمان را برای فراگیری از تجربه گذشته خود و دیگران آسان وتقویت کرد. در تعمیم باز هم بیشتر استعاره ، درک این نکته مشکل نیست که چرا فرد ممکن است ادعا کند که ما باید “برای درک فراگیری سازمانی به نظریه های یادگیری فردی ” نگاه کنیم ۶″، ص “۴۹٫اما، همان طور که در جایی دیگر ۷″،”۸ خاطرنشان کرده ایم ، ما هنگام استفاده از استعاره ها درپژوهشهای خود یا به منظور فراخواندن یک وظیفه یا هدف جدید، باید از محدودیتها وخطرات ذاتی آنها نیز آگاهی داشته باشیم .
در گذشته ، برای درک یک ایده یا تصور، تحلیل سازمان و نظریه مدیریت شامل طیفی ازاستعاره ها بود. رواج این استعاره ها فراز و نشیب فراوانی داشته است ــ متداولترین آنها این بوده است که فعالیتهای سازمان و مدیریت را به صورت ماشین ، موجود زنده یا بازار اقتصادی درنظر گرفته و از آن حمایت کرده اند. در استعاره موجود زنده در رشته ما تصورات و اصطلاحات زیست شناسی مانند “نیازها”، “تعادل “،”سازگاری “، “سلامتی “، “بیماری ” و “محیطزیست ” به کار رفته است . اکنون ما مفهوم “فراگیری ” را هم اضافه کرده ایم . اما، اگر این اصطلاحات بدون تفکر به کار گرفته شوند، ممکن است ما را به بیراهه بکشانند. به عنوان مثال ،تسوکاس “۹″ به ما یادآوری می کند که وقتی مارچ و اولسن از استعاره سطل آشغال برای تصمیم گیری سازمانی استفاده کردند،نمی خواستند بوی بد، آشغال یا مواد بی ارزش راتداعی کنند بلکه در واقع می خواستند این احساس را منتقل کنند که چگونه جلسات تصمیم گیری درگردهماییها به مکانی تبدیل می شوند که مشکلات ، راه حلها و مشارکت کنندگان در آن ریخته می شوند )و غالبا نتیجه آنها نیز ربطچندانی به موضوع اصلی ندارد(. به این ترتیب ،این پرسشها مطرح می شوند که تا چه اندازه می توان از استعاره ها استفاده کرد. و چه چیزی مارا متوجه این محدودیتها می کند؟ همین طور، به دلیل ظاهر جذابی که استعاره القا می کند، من معتقدم که ما خطر نادیده گرفتن یا کم اهمیت دادن به عناصری که استعاره در بر نگیرد و یا با آن در تضاداست را می پذیریم . به عنوان مثال ، هنگام استفاده ازاستعاره موجود زنده ، با توجه به سازگاری درونی سیستمها و زیرسیستمهای آن ، ما واقعیت وجودتضادو سیاست بازی و مانند آنها را نادیده می گیریم .پرسشی که پاسخ به آن ضرورت پیدا می کند این است که آیا فریبندگی پندار )حاصل از استعاره ( تنهاسرپوشی را تشکیل نمی دهد که به جای درکی ژرفتر از عوامل و فرایندهایی که احتمالادست اندرکار هستند، فقط برداشتی سطحی از آنهاکسب کنیم ؟ تا چه حد می توان فرض کرد که سازمانها از لحاظ ساختار و نقش هم شبیه موجودات زنده هستند و هم باید شبیه آنها باشند؟
ما در تمام اشکال ارتباطی از استعاره هااستفاده می کنیم . ظاهرا ما در قالب استعاره فکرمی کنیم و می اندیشیم و، اگر بعضی نظریات روان شناسی را بپذیریم ، حتی در همین قالب هم خواب می بینیم . تجربه ما به گونه ای اجتناب ناپذیراز راه بینایی به دست می آید. می خواهم بگویم که “تصاویر ذهنی ” ما پیش از هر چیزی دیگر روانی هستند ــ ولی ما به دلایل زیاد معانی را برای چیزهای مادی در نظر می گیریم . این یک گام کوتاه از طبیعت فیزیکی به ماوراءطبیعه به شمار می آید.ما نمی توانیم مانع تشکیل تصاویر بشویم ، یا ازنسبت دادن معانی جلوگیری کنیم . روشن است که کاربرد استعاره پدیده ای گسترده و بسیار جا افتاده در زندگی بشر است “۷″. بدین معنی که در کاربردپندارهای حاصل از جهان مادی برای کمک به تفکر، ما باید همواره گوش به زنگ باشیم زیرااستعاره ها نمی توانند برای ما فکر کنند.
پیدایش و رشد سازمان یادگیرنده
سازمان یادگیرنده ، اگر بتوانیم بگوییم که یک عنصر یا مضمون اصلی دارد، سازمانی است که به پذیرش و تدارک بازخورد به عنوان اساس تغییرمی پردازد. مفهوم تفکر سیستمی و بازخورد رامی توان در اثر واینر ریشه یابی کرد “۱۰″. وی دردهه ۱۹۴۰ در یافته های خود در حوزه سیبرنتیک ،از اصطلاح یونانی کوبرنتس ۳ به معنای “سکان دار”۴استفاده کرد. سکان دار با استفاده از دانش خود برای تصحیح جهت کشتی آن را هدایت می کرد، مسیرجاری را “می خواند” و سکان را دقیقا در جهت مخالف که خارج از مسیر بود نگه می داشت . ازنظر واینر و دیگر اندیشمندانی همچون فن برتالانفی “۱۱″ که در پی ریزی سیبرنتیک نقش داشتند، دستیابی به کنترل ایجاب می کرد که نظام فراگیرتر مربوطه ، شامل نظام نیز فهمیده شود. جهان زیستی پر از نمونه های نظام )سیستم (هایی است که در آن موجودات زنده ، از تک یاخته ها گرفته تا انواع حیوانات بزرگ ، از طریق تبادل با محیط تلاش می کنند که وضعیت سازگار و ماندگاری پیدا کنند.خود تنظیمی این موجودات مستلزم انباشت شعورو گرفتن بازخورد به عنوان اساس این کنترل است .
قرار بود این نوع “نظریه تفکر سیستمی ” راه خود را به مجله های مدیریت باز کند. اما، در حوزه تغییر، شماری از نشانه های این نظریه به اثر لوین ۲۱″،”۱۳ راه یافت . وی در چیزی که به تحلیل موانع نامرئی شهرت یافته است ، می گفت که مامی توانیم تحول برنامه ریزی شده را برحسب رابطه ای پویا میان دو گروه از نیروها ــ یکی نیروی محرک و دیگری نیروی مقاومت ــ در نظر بگیریم .او رابطه میان این نیروها را به صورت “تعادل نیمه پایدار” توصیف کرد “۱۳″ و به نظر وی چیزی که برای تغییر لازم است استفاده از استراتژیهایی به منظور تغییر رابطه بین این نیروها به وضعیت جدیدی از تعادل نیمه پایدار است . الگوی ساده وی برای تحول برنامه ریزی شده شامل سه مرحله بود: برداشتن موانع و آماده شدن سیستم برای تغییر;ایجاد تغییر; انجماد دوباره یا تثبیت سیستم پس ازایجاد تغییر. لوین در جریان بررسی رابطه پویا بین نیروهای محرک و نیروهای مقاوم در تکامل استراتژیها برای تغییر، استدلال می کرد که بررسی یکی از این نیروها کافی نیست بلکه هر دو نوع نیرو باید بررسی شوند ــ شاید به طور همزمان باید نیروهای مقاوم کنترل و نیروهای محرک تقویت شوند. چارچوب مفهومی لوین در ادبیات تحول بسیار مشهور است و بسیاری از نظریه پردازان مطالبی بر آن افزوده اند ۱۴″،۱۵،”۱۶٫ این مطالب عمدتا در جهت شرح و بسط این چارچوب و تاکیدبر لزوم در نظر گرفتن نتایج تغییر به صورت حلقه بازخورد برای ایجاد فرایند تغییر جدید بوده است .
در عمل بسیاری از ادبیات تغییر ابتدا در حوزه اداره امور آموزشی به کار رفته است . اندیشمندان مدیریت هنوز در پی کشف مرواریدهای تعقل ازاین حوزه هستند! در درس مدیریت تغییر، من دانشجویان را تشویق می کنم تا تغییر برنامه ریزی شده را به عنوان فرایندی در نظر بگیرند که
بیشتر به تاج خروس ۵ شباهت دارد. این مدل تاج خروسی شامل یک رشته از مراحل است : “نیاز”برای تغییر ــ ناپایدار کردن نیروها و مشکلات ; هدف از
تغییر ــ آیا لازم است مردم تغییر کنند؟ مشاغل طراحی مجدد شوند؟ فرهنگ تغییر کند؟ و جز آنها;روش یا رویکرد تغییر ـ تحول منابع انسانی / سازمانی اززوایای ساختاری ، فناوری ، اجتماعی ـ فنی ،اجتماعی ـ فرهنگی و سیاسی ; استراتژیهای لازم برای ایجادتغییر برنامه ریزی شده ــ برنامه عملیاتی برای تشخیص وبررسی منابع بالقوه مقاومت ; تحقق و تثبیت تغییر; وارزیابی تغییر ــ که بازخوردی به مرحله نخست است .به منظور درک رابطه میان این مراحل ، من ازدانشجویان خواستم تا در قالب “حرکت به جلو بانیم نگاهی به عقب ” درباره آنها بیندیشند. برای نظریه پردازان تا اندازه ای باور نکردنی است که مدیری از یک رشته مراحل بگذرد بدون آنکه به منظور تایید صحت درستی مسیر فرایند دست به ارزیابی سازنده بزند. مدل تاج خروسی یادآور آن است که فرایند تغییر، به دلیل تغییر شرایط یااطلاعات جدید جز آن ، ممکن است در مراحل جلوتر نیاز به بازنگری داشته باشد. این الگو به طور آشکار و پنهان حلقه های تودرتوی بازخوردی را دربرمی گیرد که شامل انعطاف پذیری برای به جاآوردن “نهاده های ” عاطفی است . استفاده از این حلقه ها و سازوکارهای بازخورد، را می توان کوششی برای آموختن عملی از یک فرایند تغییربه شمار آورد.
در متون مدیریت ، آرگیریس و شون “۱۷″اصطلاح “سازمان یادگیرنده ” را در یک متن نظری درباره بازخورد سیستمی به کار بردند که بین مفاهیم یادگیرنده تک حلقه ای و یادگیرنده دوحلقه ای تمایز قایل بود. آنها معتقد بودند که فرایندهای اساسی شناسایی ــ و تصحیح که سیستم را به هماهنگی بازمی گرداند، همانندرویکردهای یادگیری سازش پذیر رفتارگرایان که درآزمایش انگیزه ــ پاسخ به کار می بردند، از یک یادگیرنده تک حلقه ای تشکیل شده است . از سوی دیگر یادگیری دوحلقه ای صرفا به سازش پذیری نمی پردازد، بلکه “نگاهی مضاعف ” به تصحیح اشتباهات دارد و این کار را به این طریق انجام می دهد که با ابراز تردید درباره مفروضات بدیهی ،هنجارهای عملیاتی مهم و سیاستهای سازمان ،تغییرات در یکپارچگی سیستم را دربرداشته باشد.این اقدام مستلزم تکامل خودآگاهی در درون سازمان است . بیتسون در ۱۹۷۲ اصطلاح “یادگیری دوباره “۶ وضع کرد تا تکامل ظرفیت مشابهی را برای سازمانها بیان کند تا بتوانند یادبگیرند که یاد بگیرند و فراموش کنند: “این گونه یادگیری صرفا شامل عادت به انباشت سطحی اطلاعات و رویدادها نیست ، بلکه توان تجدیدبنای موقعیتها و پیدا کردن الگوها و مفاهیمی که پیشتر نادیده گرفته را نیز شامل می شود” ۱۸″،”۱۹٫آرگیریس و شون در اثر اولیه خود استدلال می کردند که یادگیری تک حلقه ای در عمل موجب شده است تا امکان یادگیری دوحلقه ای از نظرهاپنهان بماند و در این زمینه اثری پنهانی ومحافظه کارانه داشته است ۲۰″، ص “۳٫ این رامی توان نکته جالبی دانست زیرا در سالهای اخیرشماری از اندیشمندان بر پایه محافظه گرایی مستتر در یادگیری تک حلقه ای و دوحلقه ای برای تغییر سازمان ، بین اصطلاحات “سازمان یادگیرنده ” و “یادگیری سازمانی ” تمایز قایل شده اند. گروهی از اندیشمندان اصطلاح سازمان یادگیرنده را برای بیان رویکردی تحولی به تغییرکه حاصل یادگیری دوحلقه ای است ، به کاربرده اند. از سوی دیگر همان نویسندگان اصطلاح یادگیری سازمانی را با تغییرات تدریجی یاسازگاری از طریق فرایندهایی همچون مدیریت کیفیت جامع که حاصل یادگیری تک حلقه ای است ، پیوند می زنند “۲۱″. در واقع ، در بسیاری ازمتون این تمایز دیده نمی شود و این اصطلاحات را به جای یکدیگر به کار می برند “۲۲″. من ترجیح می دهم که از اصطلاح یادگیری سازمانی استفاده نکنم زیرا اثر “واقعیت نمایی “۷ دارد. سوای گزینش شخصی ، دستاوردهای بالقوه متفاوت تحول سازمان که از یادگیری تک حلقه ای و یادگیری دوحلقه ای حاصل می شود، در واقع پیامد اساسی اثر آریگیرس و شون است .
در ۱۹۹۰، سنگ نیز در کتابش با عنوان اصل پنجم مقوله سازمان یادگیرنده را مطرح می کند وپیشنهاد می کند که “”یادگیری سازش پذیر” باید با”یادگیری خلاق ” یعنی یادگیری که ظرفیت ما رابرای خلاقیت تقویت می کند، گره زده شود” ۲۳″،ص “۱۴٫ وی یک رشته متشکل از پنج اصل رامطرح می کند که به نظر وی به عنوان یک “کل “باید پرورانده شود ۲۳″، ص “۱۲٫ این اصول عبارت اند از: مهارت شخصی ـ خبرگی در تشریح و تعمیق دیدگاه خود شخص ; الگوهای فکری ـشیوه تفکر ما درباره بررسی دقیق اشیا را آشکارکند; ایجاد دیدگاه مشترک ـ نیاز به پی ریزی دیدگاه مشترک و از این طریق دستیابی به احساس تعهدبه جای اطاعت ; یادگیری گروهی ـ یادگیری با هم و افزایش گفتگوها موجب افزایش ظرفیت فردی برای یادگیری می شود; و اصل پنجم که عبارت است از تفکر سیستمی . از نظر سنگ ، مسئولیت درتفکر سیستمی این است که در یک فرد متمرکز نشودبلکه مسئولیتی است که باید در سراسر سازمان پخش شود “۲۴″ و در همین زمینه نقل قولی ازارشمیدوس می آورد که : “اهرمی به من بدهید که به اندازه کافی بلند باشد… “آنگاه ” با یک دست می توانم جهان را تکان دهم ” ۲۳″، ص “۱۳٫ منشاقدرت حاصل از اهرم مردم است در صورتی که به جای اجزا کل را ببینند و ببینند که چگونه مسائل به هم مربوط هستند. اگر اهمیت این نکته را درک کنیم آنگاه تهیه ابزار لازم برای نگاشت این روابط درونی اهمیت حیاتی پیدا می کند. در این زمینه است که سنگ تفکر سیستمی را اصلی می داند که دیگر اصلهارا به یکدیگر پیوند می زند. دیدگاه سنگ و برخی ازگونه های آن مورد بحث قرار گر”فته است … و به نظرمی رسد که اصلاح “سازمان یادگیرنده ” صرفا یک شعار جدید نیست بلکه در صورت اجرا، چالشهای جدیدی را برای توسعه مدیریت مطرح می کند …من به سهم خود در ابتدای این مقاله یک رشته پرسشهای مربوط به کاربرد عام استعاره ها را مطرح کردم که مستلزم یک بررسی عمیق هستند، و علاوه بر آن مایل ام چیزهایی را که می توان پیامد اساسی “سازمان یادگیرنده ” تلقی کرد مورد توجه قرار دهم .
درسها / تفکر جدید برای مدیریت تغییرت و توسعه مدیریت
در مفهوم سازمان یادگیرنده این نکته نهفته است که بنا به فرض ، هر مدیر همراه با دیگر مدیران و درحقیقت با دیگر کارکنان در یادگیری “مشارکت “خواهند کرد. کمترین دستاورد یادگیری با دیگرکارکنان جو اعتماد و گفتگوی شفاف است ۲۳″،ص ۶۹ـ”۲۳۳٫ چنین جوی ممکن است این احساس را به نیروی کار بدهد که دارای اختیارات بیشتری است . این موضوع پیامدهای پراهمیتی برای توسعه مدیریت دارد زیرا تاریخ آموزش مدیریت مملو از مواردی چون روان شناسی کنترل برکارگران با تاکید بر طراحی شغل ، ارزیابی عملکردو فعالیتهای نظارتی ، و مزیت سلسله مراتب درطراحی و وظایف سازمانی است . ساختارهای سازمانی ، فرایندها و توزیع قدرت جدیدی لازم است تا با ارزشها و گرایشهای مختلف زیرهماهنگی و سازگاری داشته باشد: تاکید بر اهمیت فعال بودن در برابر منفعل بودن ، استقلال در برابروابستگی ، انعطاف در برابر جزمیت ، همکاری دربرابر رقابت ، صراحت در برابر پرده پوشی و رسیدگی دموکراتیک در برابر اعتقاد آمرانه ــ هماهنگی بیشتری داشته باشد ۴″، ص “۱۰۹٫ بنیان مهارتی مدیران نمای دیگرگونه ای را طلب خواهد کرد وتخصصی مورد نیاز خواهد بود تا تصویرروشنتری از این نما تشکیل دهد.
اصلاحاتی که به طور تلویحی به آنها اشاره کردم همچنین این پرسش را مطرح می کند که چگونه یک فرد می تواند راههای قدیمی را فراموش کند وشخصیت خصلت ریشه دار سازمان خود را متحول سازد ۲۶″،”۲۵ و این کار را به گونه ای انجام دهد که آسیبهای عاطفی و لطمه های روانی به ویژه درشرایطی که شماری از این گرایشها و ارزشها در نقطه مقابل گرایشها و ارزشهای جاری هستند به حداقل برسد. در جریان تحول فرهنگ سازمان هرگاه بخواهیم از آسیبهای بزرگ عاطفی در میان مدیران پرهیز کنیم ، باید با احتیاط عمل کنیم . همین طور، اگرقرار باشد به قلمرو مسائل احساسی و عاطفی توجه بیشتری داشته باشیم ، باید مهارت را در میان خودمدیران ارتقا دهیم . این مدیران در تلاش خود برای ساختن محیطی که در آن مسائل و اشتباهات آشکارا مطرح شوند و انتقاد از خود تشویق شود،باید بتوانند این کار را به گونه ای انجام دهند که موجب نشود کارگران احساس نگرانی کنند و به خود شک کنند. در این محیط جدید به ویژه درگامهای آغازین آن ، مدیران همچنین باید کارکنانی را که سرخوردگی و ناامیدی حاصل از نبود اعتمادبه نفس را به مدیر نسبت می دهند به خوبی درک کنند و واکنش مناسبی در برابر آنها داشته باشند”۲۷″. در واقع ، در بسیاری از نوشته ها به کرات مطرح شده است که تنها حوزه ای که ما در این محیط یادگیری باید مورد توجه خاص قرار دهیم عبارت است از خرد و آگاهی . غفلت از حوزه عاطفی و ناآگاهی تا آنجا می تواند سهو تلقی شود که بدانیم مقاومت در برابر تغییر از “قانون منطق ” پیروی نمی کند بلکه تنها به عنوان مجموعه ای ازسازوکارهای روان شناختی دفاعی نیمه آگاه وناخودآگاه قابل درک است . ترک وضعیت راحتی که در مدیریتهای گذشته شکل گرفته و به جا مانده است می تواند یک برخورد عاطفی تلقی شود. ممکن است چنین باشد که تدوین استراتژیهایی که به این نوع جنبه های روان شناختی می پردازند در واقع فراتراز قلمرو توسعه مدیریت است و مستلزم دراز کردن دست یاری به سوی آن چیزی است که نوشتارهای گذشته عامل تحول لقب گرفته است “۲۸″ )یعنی متخصصی که زمینه کارش اساسا علوم اجتماعی ورفتاری است (. این مسئله ای است که رشته مدیریت باید به آن بپردازد و برای مجهز کردن سازمان به یک فرهنگ یادگیرنده آن را به کار ببرد.
مرجعها
۱- MORGAN, G., “Paradigms, metaphors and puzzle solving in organizational analysis”, Administrative Scince Quarterly, Vol.25, No. 4, 1980, PP. 605-22
2- MORGAN, G. THE SCHEMATIC METAPHOR AND ITS IMPLICATIONS FOR ORGANIZATIONAL ANALYSIS”, ORGANIZATION STUDIES, NO. 2, 1981, PP. 23-44
3-MORGAN, G. “MORE ON METAPHOR:WHY WE CANNOT CONTROL TROPES IN ADMINSTRATIVE SCIECE”, ADMINSTRATIVE SCINCE QUARTERLY, VOL.28, NO.4, 1980, PP. 601-7
4- MORGAN, G. IMAGES OF ORGANIZATION, SAGE, THOUSAND OAKS, CA, 198
5- MORGAN, G. IMAGINIZATION: THE ART OF CRATIVE MANAGEMENT, SAGE THOUSAND OAKS, CA, 1993
6- KUMRA, S., “THE ORGANIZATION AS A HUMAN ENTITY”, IN OSWICK, C. AND GRAND, D. (EDS.) ORGANIZATION DEVELOPMENT: META PHORICAL EXPLORATIONS, PITMAN, LONDON, 1996, PP. 35-53
7-CARR, A. AND LEIVESLEY, R. METAPHORS IN ORGANIZATION STUDIES: A RETREAT TO OBSCURANTISM OR IDEOLOGY IN “DRAG”? ADMINSTRATIVE THEORY & PRAXIS, VOL. 17, NO. 1, 1995, PP. 55-66
8-HOCKING, J. AND CARR, A., “CULTURE: THE SEARCH FOR A BETTER ORGANIZATIONAL METAPHOR”, IN WSWICK, C. AND GRANT, D. (EDS.) ORGANIZATION DEVELOPMENT: META-PHORICAL EXPLORATIONS, PITMAN LONDON, 1996, PP. 73-89
9-ALVESSON, M. CULTURAL PERSPECTIVES ON ORGANIZATIONS CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS, CAMBRIDGE, MA, 1993
10-WIENER, N. CYBERNETICS, MIT PRESS, CAMBRIDGE MA, 1948
11-BERTALANFFY, L. VON, “GENERAL SYSTEMS THEORY”, GENERAL SYSTEMS, VOL. 1, 1956, PP. 1-10
12-LEWIN, K. THE CONCEPTUAL REPRESENTATION AND THE MEASURE OF PSYCOLOGICAL FORCES, DUKE UNIVERSITY PRESS, DURHAM, NC, 1938
13-LEWIN, K. FIELD THORY IN SOCIAL SCIENCE, HARPER AND ROW, NEWYORK, NY, 1951
14-DENCAN, W. ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 2ND ED., HOUGHTON MIFFLIN, BOSTON, MA, 1981
15- DESSLER, G., ORGANIZATION THEORY: INTERGRATING STRUCTURE AND BEHAVIOR, PRENTICE-HALL ENGLEWOOD CLIFFS, NJ. 1980
16-CONNOR, P. AND LAKE, L. MANAGING ORGANIZATIONAL CHANGE, PRAEGER PUBLISHERSNEWYORK, NY. 1988
17-ARGYRIS, C. AND SCHON, D. ORGANIZATIONAL LEARNING: A THEORY OF ACTION PERSPECTIVE, ADDISON, WESLEY, READING, MA, 1978
18-BATESON, G. STEPS TOWARD AND ECOLOGY OF MIND: COLLECTED ESSAYS IN ANTHROPOLOGY, PSYCHIATRY, EVOULUTION, AND EPISTEMOLOGY, CHANDLER, NEWYORK, NY, 1972
19-SSCHON, D., “DEUTERO-LEARNING IN ORGANIZATIONS: LEARNING FOR INCREASED EFFECTIVENESS”, ORGANIZATION DYNAMICS, VOL. 4, NO. 1, 1975, PP. 2-16
20- MINER, A. AND MEZIAS, S., LEARNING ABOUT LEARNING REFLECTIONS ON “CHRIS ARGRIS” ESSAY UNRECONGNIZED DEFENSES OF SCHOLARS: IMPACT ON THEORY AND RESEARCH”, MANAGEMENT PAPER 94:26 LEONARD N. STERN SCHOOL OF BUSINESS , NEWYORK UNIVERSITY, JUNE 1994
21- HOFFMANN, T., “WILL THE LEARNING ORGANIZATION” HOUSE THE HUMAN SPIRIT?” HR MONTHY, JULY 1995, PP. 34-6
22-THE ICONOLAST,”WHO LEARNS WHAT IN THE LEARNING ORGANIZATION?” HRMONTHLY, APRIL 1996, PP. 36-7
23- SENGE, P., THE FIFTH DISCRIPLINE: THE ART AND PRACTICE OF THE LEARNING ORGANIZATION, DOUBLEDAY CURRENCY, NEWYORK, NY, 1990
24-MEEN, D. AND DEOUGH, M., CRATING THE LEARNING ORGANIZATION: AN INTERVIEW WITH PETER M. SENGE’, THE MCKINSEY QUARTERLY, NO. 1, 1992, PP. 58-77
25- CARR, A. “THE PSCHOSTRUCTURE OF WORK: BEND ME, SHAPE ME ANYWAY YOU WANT ME AS LONG AS YOU LOVE ME IT’S ALRIGHT”, JOURNAL OF MANAGERIAL PSYCHOLOGY, VOL8, NO. 6, 1994, (PP.7-10)
26-CARR, A. “FOR SELF OR OTHERS? THE QUEST FOR NARCISSIM AND THE EGO-IDEAL IN WORK ORGANIZATIONS”, ADMINISTRATIVE THEORY AND PRACTISE, VOL. 16, NO. 2, 1994, PP. 208-22
27-DIAMOND, M. “RESISTANCE TO CHANGE: A PSYCHOANALYTIC CRITIQUE OF ARGRIS AND SCHO’S CONTRIBUTIONS TO ORGANIZATION THEORY AND INTERVENTION”, JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES, VOL. 23, NO. 5, 1986, PP. 543-62
28-HAVELOCK, R., THE CHANGE AGENT’S GUIDE TO INNOVATION IN EDUCATION, EDUCATIONAL TECHNOLOGY PUBLICATIONS, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ. 1973